在中國的商業(yè)版圖中，任何一個產業(yè)有央企進駐，都不會被簡單地認為是一次“攪局”。因為央企天然地享有政策和資源上的優(yōu)勢，它也應該或注定是整個行業(yè)的領導者。

中國紙業(yè)投資總公司（下稱“中國紙業(yè)”）也曾面臨這樣的境況，2005年它進入完全陌生的造紙行業(yè)時，企業(yè)名稱還是“中國物資開發(fā)投資總公司（下稱"中物投"）”。而從無到有，到由小變大，它只用了五年時間，乍一看這又是一個央企壟斷型行業(yè)的雛形。

的確，中國的造紙業(yè)已經進入了一個產業(yè)集中化的階段。從上世紀90年代的一萬多家造紙企業(yè)，到2007年時，已變成了3000多家，而在2011年底，又將消失一大部分。企業(yè)之間的并購越來越頻繁，但這其中，最引入注目的還是有央企背景的中國紙業(yè)和中國冶金。它們比行業(yè)老大玖龍紙業(yè)晚了10年，而如今一個從南收到北，一個從北收到南，咄咄逼人的勢頭讓整個行業(yè)膽寒。

后排超車

2005年是個節(jié)點，中國紙業(yè)的母公司誠通集團正式被國務院國資委確定為國有資產經營公司試點單位，主要職責就是推進央企的改革和重組。而1988年成立的中物投自然是其主力之一，當時的中物投主要業(yè)務就是短線物資開發(fā)投資基金，給一些國有大中型企業(yè)提供技術改造資金，用于生產進口替代產品，當時在小十個行業(yè)的近百家企業(yè)都有投資。

而在2000年之后，這個模式遇到了瓶頸。之前的業(yè)務屬于債務性投資，收取利息或產品補償，但快速的經濟發(fā)展形勢使得投資方式越來越長線化。中物投的定位就發(fā)生了偏差，一方面資源被長期占用，流動性很差，而另一方面，由于投資面過寬，在企業(yè)里的話語權很小。眼看著自己投資的一些國企資不抵債，中物投這種模式已走不下去。2002年中物投開始醞釀轉型。

在央企重組大幕拉開之時，中物投選擇以紙業(yè)為切入點并不意外。因為1989年，中物投投資了佛山的華新包裝，雖然股權特別少，只有6%，但其中有不少像利樂（飲料包裝供貨商）這樣的將來成為重要業(yè)務基礎的優(yōu)質資源。當時華新包裝的大股東佛山市政府想籌集資金退出，找到了中物投。因為十幾年的合作關系，回報一直不錯，中物投就決定整體收購。2005年，雙方簽訂股權轉讓協(xié)議，中物投擁有了第一家控股的紙業(yè)上市公司。

但華新包裝的資產額只有20多億元，九成都是紙業(yè)資產，而且效益不好。15萬噸規(guī)模在行業(yè)里排在50名外，缺乏競爭力。這讓中物投很困惑，這能否成為轉型的附著點？一方面，從投資到實業(yè)，人員和管理的跨度會很大，另一方面，華新包裝的規(guī)模并不足以承載中物投的全部資源。

這個困惑持續(xù)了兩年，直到2007年誠通集團開始梳理集團戰(zhàn)略，中物投才有了一個比較初步的定位。“我們考察了很多項目，利樂是一個不錯的盈利項目，我們嘗試著去做利樂的原紙供應商，所以就把目標定為附加值較高的液體包裝紙和食品包裝紙板。”那個階段，童來明的工作重心就是尋找各個地區(qū)的液包紙生產線，“起初甚至找過煙臺一條停了好多年的生產線，還有包括河南的一個紙廠，最后才陰差陽錯的找到了紅塔仁恒。”但這個談判過程很復雜，管理方對中物投的模式并不認可，直到童來明找到了股東方，雙方才有了初步的意向，“它們是做煙的企業(yè)，本身就想放棄做紙這一塊，而我們又急缺。再加上它們也是國企背景，雙方的重組還是很順暢。”

這時已經是2009年了，中物投擁有的紙業(yè)資產已經達到了60億元，它甚至已經形成了一條簡單的產業(yè)鏈。但新的困惑又來了，華新包裝的上市股票“粵華包B”只是一只B股，多年的投資經驗讓童來明意識到中物投要想在紙業(yè)做大做強，必須要打通資本市場。于是，他開始嘗試收購A股上市公司冠豪高新(600433,股吧)。在收購紅塔仁恒不久，中物投便收購了湛江冠龍紙業(yè)進入了特種紙領域。緊接著，2009年年底就完成了對冠豪高新的控股。

此時的中物投已完成了最基本的產業(yè)轉型，通過一系列“大吃小”型的并購，它已經躍升至行業(yè)前十名。在2010年，中物投正式更名為中國紙業(yè)，并且，紙業(yè)的主項業(yè)務申請也得到了國資委的批復。

沒有了任何的后顧之憂，童來明的落棋速度越來越快。岳陽紙業(yè)(600963)是他第一個“小吃大”的目標，當時中國紙業(yè)的資產是100億元，僅僅是岳陽紙業(yè)的一半。“它們的利潤水平偏低，但擁有的資源不差，在湖南省國資委找到我們時，我覺得這是個千載難逢的好機會。”童來明馬不停蹄地開始操作這次并購，愣是后排超車，趕在中冶紙業(yè)之前，跟湖南相關方面達成了一致。2010年9月，中國紙業(yè)以25億元現(xiàn)金作為出資，泰格林紙集團（岳陽紙業(yè)母公司）以凈資產作為出資，重組后的泰格林紙集團成為中國紙業(yè)控股的公司。

并購的邏輯

因為誠通集團的原因，中國紙業(yè)可以說并不缺乏并購對象。它收購的幾家企業(yè)都是國企，在國資委的協(xié)調下，中國紙業(yè)完成收購的難度要遠遠低于其他類型的企業(yè)。但與誠通集團相對被動的情況不同，中國紙業(yè)主動得多。“走著走著就會有一些問題要解決。包括紅塔仁恒，到后來的冠龍紙業(yè)，我們都在圍繞著公司的未來版圖。”

但如此短時間內的一系列并購，還是不符合傳統(tǒng)概念中一個企業(yè)正常的發(fā)展路徑。從企業(yè)本身來講，中國紙業(yè)的收購有更多的宏觀意味，其一是參與了國企重組和改革，其二則是整個造紙行業(yè)的產業(yè)升級。

而從一個行業(yè)的角度來看，童來明則認為并購不可避免。一方面是政策變化，“在早期，國家對這個行業(yè)的控制沒那么緊，10萬噸以下的機械漿省里就可以批，于是早先那些企業(yè)手頭都攢了很多批文。太陽紙業(yè)(002078)就很典型，它有很多的項目儲備和土地儲備，有需要時就擴一條線。現(xiàn)在不行了，土地和批文都非常困難，我們在廣西的項目已經報了三年了，才完成了工作量的三成。報批紙項目還相對好一點，漿項目沒兩三年根本不可能。”

當然新政策至少給了企業(yè)發(fā)展理論上的可能，但特殊國情幾乎堵死了新建制漿項目的機會。發(fā)改委現(xiàn)在批復的項目，化學漿要從30萬噸起步，同時還要配套相應的林地。而在我國，很難找到符合這樣自然條件的區(qū)域。

中國的森林資源一直匱乏，這也是多年來紙業(yè)以草為主的原料格局沒有改變的主要原因。無論是生產規(guī)模，生產效率，還是環(huán)保指標，草漿比世界上通用的木漿都落后了很多。而我國直到20世紀90年代中期，才確定了以木漿為主的路線。這就造成目前的設備、生產線、林地都跟不上發(fā)展要求。想擴張，就必須擁有林地，而林地資源又有一定的地域壟斷性。像中國紙業(yè)這樣的后來者，如果新建，先不論資金，選址就夠頭疼了。

所以，并購成了沒有辦法的辦法。不僅僅是中國紙業(yè)，包括同樣是央企的中國冶金，還有外企和民營企業(yè)都在找尋各種機會參與并購。資本市場的反應最明顯，“重組”成了紙業(yè)板塊的關鍵詞，幾乎一半的紙業(yè)上市公司都有重組和被重組的可能。

但好項目依然是稀缺資源。就像岳陽紙業(yè)這樣“林漿紙一體化”企業(yè)，如果單純從市場價值看，絕對是各家企業(yè)眼中的“香餑餑”。而這種企業(yè)也只有同屬國企的中國紙業(yè)才吃得下。

造紙行業(yè)演變成了和礦石、燃料相同的資源型行業(yè)。上游掌控著整條產業(yè)鏈，也占據(jù)著利益鏈條中最大的一塊。南美因為擁有豐富的林木資源，紙業(yè)基本上沒有造紙，只做林漿行業(yè)，像巴西鸚鵡商品漿的毛利甚至能達到40%。這讓國內造紙行業(yè)很是艷羨，因為國內的優(yōu)質資源實在少得可憐。

童來明開始認真考慮“走出去”的可能性。相比于國際巨頭，中國紙業(yè)還略顯單薄。穩(wěn)居首位的美國國際紙業(yè)（IP），擁有林地200萬公頃，總資產超過253億美元。而即使是中國紙業(yè)完成近期目標，1000萬畝的林地跟IP也并不在一個數(shù)量級上。

但問題是目前全球商品漿供應市場寡頭壟斷格局已逐步形成，幾大主要的商品漿供應商基本掌握了木漿的定價權，而國內下游造紙企業(yè)規(guī)模小、產能分散，議價能力十分有限。這種局面不僅增加了國內造紙行業(yè)的原料供應風險，而且大大擠壓了造紙企業(yè)的盈利空間。長此以往，國內企業(yè)將陷入低價競爭的惡性循環(huán)。“走出去”建立海外林漿資源保障體系有很大的必要性，但確實是一個復雜的系統(tǒng)工程。“這需要有堅實的企業(yè)資源基礎提供支撐，包括國際化的管理基礎、全球化的商業(yè)模式、國際化的專家隊伍、人才儲備以及強有力的資本支持，甚至需要國家強大的綜合實力作為后盾。目前，我國造紙企業(yè)大多處于增加自身積累的階段，可以借鑒和效仿的成功范例并不多。”中國紙業(yè)已著手接觸、研究在南美洲、東南亞、大洋洲、俄羅斯、非洲等林木資源相對豐富的國家和地區(qū)的投資機會。

臨近采訪結束，童來明提到了中國紙業(yè)的第二次轉型——從制造型企業(yè)向資源控制性企業(yè)轉變。“我最近讓戰(zhàn)略部在研究一個事，就是一些成熟的行業(yè)在完成洗牌后，前三名的市場占有率大概是多少？造紙行業(yè)整合相對較晚，那些成熟行業(yè)的市場格局應該也會同樣發(fā)生在造紙行業(yè)上。”